從公司高層對人的基本假設上，如管理學(xué)中的X理論和Y理論人性假設。在兩種假設下，確定的人才理念是不一樣的。不但考慮到在不同的環(huán)境中人的需求是否得到滿(mǎn)足還要考慮影響人的工作效率的因素，特別是到后來(lái)把人的感情因素也考慮了進(jìn)來(lái)，“尊重個(gè)人”、“人性化管理”就成了很多公司追求的人才理念。
　　這種情況最明顯的比較就是“理性經(jīng)營(yíng)”與“迅速行動(dòng)”的差別，或者是“遵從文化”與“發(fā)揚個(gè)性創(chuàng )新”兩種理念的差別。在這樣兩種不同的人才理念下，企業(yè)高層管理人員對人才的要求、選拔、考核方式也存在著(zhù)明顯的差別。
　　從對待人才的態(tài)度上定位，如海爾的“賽馬不相馬”,IBM的“內部選拔與培養”.如某些企業(yè)，連續工作10年的員工，未經(jīng)公司董事長(cháng)和總裁的事先批準，不得被列為臨時(shí)裁員和永久解雇對象，這樣，企業(yè)文化對激發(fā)員工的工作熱情發(fā)揮了非常大的作用。
　　人才理念模糊最大的危害就是導致公司人事政策的不連續性。因為沒(méi)有明確的人才理念，公司的人才政策就會(huì )因為內部或外部環(huán)境的微小變動(dòng)而發(fā)生變動(dòng)，并且公司的員工也不清楚自己應當怎樣做才是對的，最終的結果是企業(yè)員工行為標準的多樣化和多變性，導致企業(yè)員工無(wú)效行為過(guò)多，影響了人力資源的充分發(fā)揮。